没有流程执行力就没有流程管理的价值

[2014年7月3日,陕西西安]某公司在很多年之前就设立了流程管理岗位,但在业务不景气裁员的那一年,公司非常果断滴裁掉了流程管理岗位。公司的行为非常令当时被裁的流程管理主管不解:公司在经营困难的时候最需要通过流程管理区提升经营绩效,为什么却反其道而行之?原因就出在这家公司的流程管理根本就没有成功推行,没有得到老板的认可。

企业导入流程管理的目的不是要简单地获得理念,不是要去赶时髦,也不仅仅是要获得一大堆流程制度。企业想要的一定是价值,是通过流程管理解决企业面临的问题,提升企业的经营绩效。企业想要的一定是价值,是通过流程管理解决企业面临的问题,提升企业的经营绩效。为此,流程管理人员要想在公司生存并获得好的发展,其前提是能够成功地把流程管理推动起来,并且通过流程管理方法的应用,为企业带来实实在在的结果,让企业看到财务上的回报与价值。我们认为流程管理相对于其他职能管理更有条件实现这一点。

流程管理要产生价值,首要的就是设计好的流程体系能够有效、高效地得到执行,通过执行才能把设计的价值体现出来,让公司真正受益。

我们知道要完成一个公司的流程体系的设计并不是一件非常困难的事情,但要让设计好的流程体系有效运行并获得满意的产出则非易事。

通过良好的流程规划与流程设计,我们可以获得一个理论上符合战略导向的、前后左右衔接顺畅的、职责清晰、不增值活动率较低的流程体系,这个流程体系理论上拥有卓越的设计能力,本身具有较强的竞争力,这是企业实现高效运营的前提。

然而,我们一直强调的是理论上好的设计,但设计能力不代表流程体系的实际能力,实际能力取决于设计能力是否能够被充分地发挥出来,而能否发挥出来的关键就是执行力,执行力强就能够充分发挥,甚至是超设计能力发挥,执行力差则无法发挥,或者是部分发挥。

举例来说,如果我们的流程体系设计能力是10,假如没被执行,换句话说执行力是0,结果 就是10*0=0;假设执行力很差,只有10%,结果就是10*0.1=1;如果设计能力为6,执行力非常好,百分百执行,那这个流程体系的实际绩效是6*1=6.仍然比设计能力虽然优秀但执行力很差的流程体系实际能力要强。

流程执行时无论如何强调都不过分的,唯有设计好的流程得到了执行,流程管理计划阶段的东西才能够落地,流程管理中很多先进理念、经验、好的做法才有机会得到实现,企业才能获得价值的可能。流程不被执行,企业实际运行依然故我,流程管理只是高举高打,企业没有任何改变。

ISO9000质量管理走过的路已经充分说明了这一点,流程管理人员一定要充分汲取ISO9000从业者的教训。实施过ISO9000质量管理体系的人都会有类似的经历,很多ISO9000质量管理体系实施都是从高层非常重视,从上到下全面推行;在咨询顾问和外部专家的帮助下企业建立了一套令人满意的文档化质量体系,也收获了一套先进的国际质量管理理念,但时间一长,这个曾经花大量投入才建立起来的完善的、标准化的质量管理体系慢慢地变成了一种累赘与负担,逐步地流域形式,成了能够保证继续获得质量管理体系认证通过的造假与应付。

做流程管理工作一定要动起来,由于流程管理面向的是流程,聚焦在流程的价值上,所以只要我们设计的方案能够动起来,能够执行到位,就一定会给公司带来价值。所以流程管理从业人员要花大量的精力去思考如何推动流程体系实施,至少在做流程管理策划的时候是面向行动的、面向执行的。

本文来源:时光·协同
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