精益转型 让公共部门更为精简高效

[2009年11月3日,陕西西安]这些年来,政府领导者们一直在寻求通过运营改善方案来减少浪费,这些方案往往都受益于精益制造和六西格玛或者两者兼有的管理理念的启发。经典精益方法已经在各种不同机构中间得到了成功运用,用来帮助减少浪费、消除不稳定因素和缺少灵活性等问题,这些机构既包括与生产制造业有着相似流程的部门(如与国防相关的后勤部门),也包括与精益理念似无明显关联的部门(如情报机关或决策机构)。

与成功案例形成鲜明对照的是,每每也出现公共部门机构对精益运营的理解过于狭隘的现象。他们只将注意力集中于掌握运营改善中“硬”的方面,即精益和六西格玛工具包中的各种技术工具和分析解决方案(参见附文“精益制造和六西格玛的基本概念”)。从某种程度上来讲,这是可以理解的,因为工具是客观的和直接的,训练有素的专家在诊断问题和提出解决方案建议上也价值无量。但人们往往容易陷入误区,认为仅仅通过培训和部署技术专家,一个机构就可以在绩效方面取得长足的进步。

忽视精益方法“软”的方面可能延缓运营转型,甚至让运营转型偏离方向。所谓“软”的方面包括了让领导者们推动连续改进并转变员工思想和行为方式的步骤。通过采取在精益方法中的软硬因素间取得良好平衡的方案,机构可以收获更大、更多、更具可持续的好处。政府机构必须通过实施适当的管理基础架构并改变员工的思维程式和能力,让精益方法的“软”因素深入人心。

建立管理基础架构

一旦某个机构确定了运营系统所需的技术改进,就必须开发出相应的管理体系来支持和促进相应的变革。我们所说的管理基础架构是指用于管理系统和实现业务目标的正式结构和流程。我们已经确定了建立管理基础架构的几个步骤,这对于精益转型取得可持续的成功也是非常关键的。

将流程的衡量标准与价值挂钩

要适当精简流程,一个机构必须首先深入理解其端到端的各个流程,以及每个流程中每个步骤的价值所在。美国政府最近在缩短安全审查流程方面所做的努力,就是一个例证。在5年的时间里,该流程已经被拉长了40%,达到了446天。美国政府问责办公室估计安全审查方面的积压工作已经为政府造成了每年10亿美元的额外人力成本。但是,在提出可能的解决方案之前,政府必须能够衡量每个流程步骤的绩效。这包括确定每个步骤的必要性,说明该步骤如何为整体流程带来附加价值,找到每个步骤造成浪费的根源所在,这项分析技术也被称为绘制价值流图。要绘制准确的价值流图,要求参与流程的每个人都必须保持完全的客观,这对于那些对自己工作了如指掌的行家里手和已经从事这项工作很长时间的人来说,是非常困难的。我们强烈建议,在这些情形下,应当组建一支跨职能的团队,其中的各个代表与流程的互动方式各不相同,因此,他们可以从不同的角度看问题,这样的团队更有利于设计出一个理想的流程。负责安全审查工作改革的团队设计了一种新的流程,将一次安全审查的周期缩小到了不到原来的1/10,也就是大概40天左右。

在恰当的时间将正确的数据传达给恰当的人员

对于精益转型的可持续性至关重要的是管理层要能够跟踪部门绩效,并根据实际情况做出决策。无论是以人工方式,还是通过能够生成绩效报告、报表的成熟 IT 系统,机构必须能够收集并分发绩效数据。但是,与选择的衡量尺度相比,他们所使用的技术就显得次要的多。机构必须能够理解并专注于关键业绩指标 (KPI),并能就直接的衡量方式达成一致,还要确保有最适合的人选在适当的时间对这些数据进行审核和讨论。机构必须建立一种系统的方式在第一线解决问题,这要非常小心,避免出现“我都明白了”的心态,因为这几乎肯定会降低员工的士气。欧洲和北美的公共医疗保健机构已经发现,通过建设性地收集并共享绩效数据,它们激发出了员工改善绩效的能动性。

建立新角色,使流程更顺畅

流程的改变往往需要在机构内部重新设计角色。以加拿大政府中的政策制定部门为例:政策制定者们在不断增加的工作量面前疲于奔命,而在精益转型的过程中,该部门在本应于所有项目中保持一致的元素中发现了重大的差异,这些元素包括如何定义项目的范围,一个项目应当如何评定相对于其他项目的优先级,确定需要什么样的技能,建立质量指导原则并制定时间表。为了避免差异,该部门得出结论,应该由一个人负责执行所有这些任务。这一洞见立即导致一个新角色即政策协调人的诞生,负责配合管理层工作,确保上述所有项目元素的统一性。这一角色的设置将总体效率提高了10%。

将利益与动力挂钩

为了避免在转型的最初阶段过后出现热情下降的情形,机构应当设立各种形式的物质和非物质激励手段。要想使此类激励手段能够正常发挥作用,必须经过谨慎的设计,应当使员工和机构都能获益。例如,无论是在企业,还是在公共机构中,在采取了利润共享措施之后,转型所节约的款项再次投入机构内部,员工的士气都因此得到了提高。这样的举措还有助于让持续改进的概念深入人心。但是,如果再投资没有达到适当的水平,就会弱化这种激励措施的价值。例如,某个欧洲政府的国防部将一项由飞机维护部门节约下来的资金再投资用于改善整个国防部的福利,而不是该部门的福利。这影响了该部门员工全力支持国防部大幅节流的目标的积极性。但是,同样是这个部门,在合同承包商中实施的收益分享举措却带来了真正的改变。所谓收益分享,就是在承包商以低于合同价格的成本完成工作时,承包商将分得一部分节余的收益。在试图减少成本时,承包商也更愿意分享技术知识和进行创新。在与一家承包商实施收益分享计划的第一年,该部门就节约了大约1,200万欧元。

改变思维模式和能力

无论是在公共部门还是私营部门,我们在应用精益概念时的经验都表明,无法长期保持变革的成果通常都是因为忽视了员工思维模式和能力方面的因素。不改变业绩文化,就很难推动变革,也很难让员工长期恪守新的标准。不仅如此,这样的转变还必须与运营系统和管理架构的变革一同完成。

让员工做到以客户为中心

在政府机构最难推行的变革之一就是向以客户为中心的转变。在公共部门,不满的客户不会像在私营部门那样产生那么大的影响,政府机构在提供服务上没有竞争对手,客户不满也不会对收入造成影响。但是,终归会有办法能够帮助员工更好地理解客户的想法。一种方式是让员工体验到作为客户的感受。一些机构会让一个或多个员工随客户一起完成与机构人员进行互动的全过程。这样,这些员工就有机会感受到由于漫长的等待或不友好的接待所造成的挫折感,并且会将感受与其他团队成员分享。一旦员工对客户的遭遇感同身受,机构就可以开始就建立信任、开展困难的对话、主动倾听和解决矛盾等客户管理技巧对员工进行培训了。对于一个为当地外向型出口企业提供贷款和保险服务的加拿大机构来说,这类方法需要就如何改善与客户的互动来进行大量一对一的集体培训。员工的积极性提高了,工作效率(按照每个全职员工完成业务的数量来衡量)也提高了40%。

冲破官僚主义壁垒

在公共部门实施精益改革的另一个重大挑战是“官僚主义思想”。通常,当一个流程需要跨越不同政府机构时,这个问题则会显得尤为突出。但是,壁垒是可以被打破的。一种策略是对各部门开展教育,让他们了解所在流程中其他部门的工作。可以通过如下方式进行实现上述目标:组织信息交流活动,或者让员工们花上一天时间,跟随其他机构中与他们有工作关系的人一起办公。另一项有效的措施是,设定相同的衡量指标,或者帮助各个部门更好地理解他们共同的目标。若能将不同部门的领导人纳入到解决问题的团队当中,将会对此极有帮助。例如,一项美国安全审查流程之所以变得如此复杂,是因为各个情报机构对于安全审查都有着不同的要求。每家机构都认为他们自己的要求是独一无二的,所以都各自确定了不同的标准和流程。为了打破这种观念,一个纳入了这些机构领导人的跨职能团队建立了起来。该团队需要实现领导关于建立新流程的要求,其成员开始意识到通过一个统一的机构集中管理一个统一的流程可以极大提高效率。团队成员还建立了信任,这帮助他们解决了彼此之间的种种紧张关系,假如他们还是像以前一样固步自封,那么,这种紧张关系是不可能缓和的。

以身作则

如果领导人不能表明变革是极为迫切的,那么,精益转型将很难获得成功。欧洲法院系统在寻求应用精益方法以便将来削减预算时,就遇到了这样的挑战。在数月的时间里,先后经历了确定流程应改进之处、引入绩效管理系统以及转换角色和工作流程等阶段之后,这个项目却没有像预期的那样达到立竿见影的效果。试点项目显示,完成某些关键性任务的时间可减少50%,但是,由于司法部的领导人并没有表明任何紧迫感或者矢志改变的决心,致使第一线并没有彻底变革的动力。相反的,美国政府在改革安全审查制度上却极大得益于领导人的正面支持和坚定信念。他们制定了清晰的目标——一套完全不同且可持续的安全审查流程;他们也明确指出,在新的流程中,任何缺乏效率的问题都将被问责。

鼓励员工克服规避风险的心理

公共部门另一种常见的思维程式是对绩效衡量和风险的抗拒。这通常源自一个固有观念:让问题浮出水面带来的负面效应往往高于改进问题所带来的正面效应。不幸的是,有时候实情的确如此。在转变这种固有观念方面,管理层需要扮演重要的角色。管理者应当赞赏鼓励员工尝试新的方法,他们还应该专注于解决问题,而不是相互指摘彼此的过错。在一个精益改革举措开始之时,规避风险的观念在美国某一政府机构中根深蒂固,领导人将这个项目比作是“颠覆一艘战舰”。他们让员工参与绩效管理系统的创建,以此来克服这一固有观念。通过广泛地推广来自员工的最佳实践,领导人为新的工作方式赢得了支持。该机构还建立了一个团队,负责确定下一步的改进思路并支持这些思路在经过试点后得到实际推行。这样做的长期影响非常可观:在两年中,该机构已经使费用结构下降了15%;只用了4年,其年度节约就达到40亿美元的水平。

精益转型是一项长期任务,是马拉松,而不是短跑冲刺。迅速见效的机会当然会有,但是长期的改善则不是依靠几周的培训或是花几个月来诊断支出浪费所能带来的。机构必须营造一种持续改进的文化。从工作第一线到管理层的每一个人都有责任提出新的改进思路。这就对管理者提出了一个迫切的要求,要求他们花些时间观察第一线的情况;别人撰写的报告并不能替代亲自观察。管理者还应当为每个人在未来都应当遵守的新标准确定新的基调,并营造出一个倡导团队协作、讲求纪律和激情的工作环境。

本文来源:计世网
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